優衣庫在巴黎宣布不是快時尚
【YKK拉鏈行業新聞】
9月26日，選在巴黎時裝周正如火如荼開展的時間點，平價服飾品牌優衣庫（Uniqlo展開一項創舉—舉辦史上首場大型裝置藝術展覽，力拚在這場國際時尚盛事中插旗。
羅浮宮旁的杜樂麗花園內，現代美術館高懸起兩層樓高的布幕，寫著「TheArtandSciencofLifeWear」（服適人生的藝術與科學）開幕儀式上，優衣庫母公司迅銷集團總裁柳井正致詞時，反覆強調兩個觀念：第1要以高質感基本款迎戰瞬息萬變的流行趨勢；第2完全與快時尚劃清界線，「我不是快時尚，要做的服裝，正好和快時尚相反！」
這場展會、這項宣言，對這個向來低調的品牌別具意義。2016年，石家莊ykk拉鏈優衣庫曾一度迎來守業史上的最低谷，下半年度凈利衰退高達8成，今年7月公布的第3季表示卻令人驚艷—GapH&M等平價服飾品牌普遍衰退之下，不只前3季凈利較去年同期生長23％，海外市場營收正式逾越日本市場，財報上更樂觀表示：「預計2018年可創下有史以來最高利潤，達到1千3百億日圓。」
短短2年內快速翻身，大張旗鼓宣示未來方向，靠的什么？
首先，調整了物流戰略。早在2014年，柳井正就將物流配置的重要性形容為一種工業革命。舍棄過去遠在中國與東南亞各地的大型「生產倉庫」，改成位于日本近郊、數量多10倍的中小型倉庫，一可降低物流費用，二可配合門市的缺貨需求補貨，三還可即時統計庫存數據，快速生產追加，防止一次下單即累積大量庫存。儘管無法透露具體數字，「但我物流利息明顯下降了」迅銷高級副總裁勝田幸宏透露。
其次，「有明計畫」，也就是柳井正宣布轉型為「數據消費零售公司」后，一系列的科技化戰略， 大連ykk拉鏈找來全球大型科技公司合作，力求從設計、生產、制造到全員的工作方式都導入數據。
例如今年9月，Googl透露正與優衣庫合作推出新AI計畫，讓所有員工都能透過平臺接觸數據；日本經濟新聞》也報導，優衣庫將引進透過AI來分析天氣變化、流行趨勢的技術，防止商品預測失準。
最后，完全厘清品牌定位。優衣庫向來以品項少出名，產品數量甚至不到Zara三分之一。但是決心完全將「質量」拉到最前面，例如與日本島精機制作所合作，推出宛如3D列印般、可一體成形織造喀什米爾毛衣的針織機。這次的宣言與展會，更等同遠離快時尚，改與質感更佳、強調工匠技藝的精品拉近距離。
現場20幾國媒體中，商業周刊》唯一到場的臺灣媒體，并取得獨家訪問，與柳井正直接對話。ykk尼龍拉鏈一手興辦優衣庫、宣布2019年將退休的這2年如何扭轉公司劣勢？對未來有何具體規畫？以下是採訪摘要。
凈利谷底翻身只花2年
不做穿一次就扔的衣服，得到認同
商業周刊》問（以下簡稱問）2016年，迅銷集團凈利曾一度衰退8成，卻能在2年內快速回穩，今年還將創下歷史新高，最關鍵的原因是什么？
柳井正答（以下簡稱答）思考大約10秒才開口）嗯…什么呢？自己也說不清楚什么是最關鍵的原因（笑）想，對服裝的基本方針，全球逐漸得到顧客的供認與支持，這應該是最大的因素，面前當然還有很多細節。
認為，全球服裝的發展方向，和我提出的LifeWear一致的服裝只是工具，人基于自身的個性，去選擇要穿什么樣的衣服來展現自己。過去，快時尚總是追趕著流行的趨勢，但對優衣庫而言，還是以基礎款和經典款為主，只稍微融入一些流行的元素。
服裝的制作過程，對環境自身就是一種負擔，更何況追逐流行所制造出來的服裝，YKK防水拉鏈有很大一局部都是不被需要的東西。因此，優衣庫絕對不是一個快時尚品牌，最大的理想，不是做那種穿一次就扔掉的衣服。這樣的方針，逐漸在各國得到大家的認同，特別是亞洲國家。
問：曾把建設物流對品牌的重要性形容為一種工業革命，迅銷集團目前的倉儲物流戰略為何？
答：對品牌而言，庫存放在倉庫里的時間越短越好，目標就是今后盡可能減少庫存，希望是一邊銷售一邊生產，要把（公司的體質調整成這樣的狀態。
當然，這種追求是永無止境的才起步不久（編按：前年開始大規模調整倉儲物流戰略）每年我都會再做改善。今后包括亞洲、歐洲、北美，都會擴大展店，依據這樣的計畫，也正在選擇適合的制造基地，可能會做出轉移。
問：意思是隨著展店規模擴及各洲，生產和物流也可能跟著一起移動？
答：物流一定要保持彈性，但我覺得最適合生產的還是亞洲，所以生產不會轉移出去，但會持續擴大。像是南亞、西亞、孟加拉、印度這些國家，可能會大規模的投入生產，把供應鏈放到這些地方去。
對抗電商，工作方式大改
以前按季節生產，未來以數據為導向
問：全球零售業者都遭逢電商衝擊并力求轉型，也曾在去年提出「有明計畫」做為因應之道，目前進展如何？
答：關于有明計畫，大家好像都會直覺聯想到電商，但對我來說，真正目標，從各層面著手，完全去轉變我習以為常的工作方式。
有明計畫的涉及范圍非常廣，從商品設計、企畫、銷售到物流、顧客服務都有，簡單來說就是把所有流程中得到數據都搜集起來，再以它為基礎，重新去規畫最源頭的生產。
舉例來說，什么樣的商品最受到歡迎？這個問題，消費者、銷售人員和商品策畫人員，ykk拉鏈都有各自的答案，把大家的訊息全部整合在一起，找出共通邏輯，再做成新商品提供給顧客。可以說，以前是依照服裝產業的季節慣例去生產，未來改以數據為導向，任何季節的商品，都有可能在全球任何地方銷售。
至于電商，態度是如果你實體店鋪賣不好，電商肯定也會賣不好。特別是優衣庫強調材質和高性價比，如果你沒有親手摸到衣服，就無法感受材質，所以我實體店一定會繼續擴點，這是電商無法滿足的局部。
當然，實體店也要改變溝通方式。例如這次主題是毛衣，那就要運用科技，店里把毛衣從原料、生產流程、運用怎樣的技術、如何讓價格可以負擔等真實而詳細的資訊傳達給顧客。認為，未來每項商品都應該做到這一點。
問：今年，優衣庫創下海外營收首次逾越日本市場的紀錄，這件事對你有什么樣的意義？
答：服裝是文化的一部分，每個國家都有屬于自己的民族服裝。日本，民族服裝其實是和服，如今優衣庫販售的這類服裝被稱為「洋服」，戰后美國地區的服裝元素進入日本，又經過長年的融合和優化而成的
歐美人士對于洋服有很高的自豪感，認為這是全球通行的規范服裝，因此過去亞洲在服飾產業中總是比較低調，多半只扮演生產制造的角色。但如今，亞洲做出來的洋服，也能得到全球市場的認可了從制造、設計到品牌自身，認為，今后會是亞洲的時代。
問：這段過程中最困難的什么？
答：實現一個跨文化的團隊經營。以前都是針對特定族群做出來的服裝，如今必需摒棄一些人的自滿和驕傲，學習客觀以別人（各國不同的消費者）立場視角去設計、企畫我商品。
優衣庫的團隊包括亞洲人、美國人、歐洲人等，和全球的人一起工作，非常國際化。以前，可能沒有一個亞洲服裝品牌可以實現這樣的場景，就像這次能在巴黎時裝周完成展覽，對我內部來說也是創造。
70歲交棒，接班人在哪？
做決策能讓大家追隨，就是要找的
問：說到團隊，曾提過70歲就要交棒，目前的退休計畫進展如何？對未來接班人才的養成有什么具體條件？
答：眼中的優秀人才，第1要能做決策，第2要能付諸行動，只要符合條件，不限國籍。集團在全球有13萬員工，一旦有人做出的決策，能讓大家都追隨、愿意跟他一起實現，那就是要找的接班人。
肯定是無法70歲退休了身為守業者，也沒有所謂的第二人生，可能會工作到死前最后一天（大笑）
但其實，大家好像有點誤解，優衣庫早就不是說了算，靠團隊合作去做好經營。公司以CEO為核心，當每個事業體的CEO都愿意負起責任，確保自己的部門不出問題，經營團隊就會自發性運轉，只有這樣，公司才可能繼續勝利。
像我這樣身兼創辦人、總裁、又是公司實際決策者，很多權限集中在同個人身上的情況，未來應該不會再出現了不論我活著，或哪一天不在要確保日常的工作不會受到任何一點影響，這就是現階段最重要的職責。現在迅銷，應該已經實現這個狀態了
- 上一篇：京東國際化第一站日本 2018/10/12
- 下一篇：拼多多雙十預冷，消費者已不好伺候 2018/10/11
