李寧品牌重振之路
【YKK拉鏈行業新聞】
寧可擠在這兒，也不放在北京的李寧總部。
這是Danskin中國總經理閆志剛在接受懶熊體育采訪時說的第一句話，Danskin中國總部放在上海制造局路紅雙喜大廈3層，遠離北京亦莊的李寧營運中心。
兩年前，李寧收購了這個具有100多年歷史的美國女子運動品牌。彼時的李寧，ykk金屬拉鏈剛剛解脫3年的低谷期，扭虧為盈，并且在此前的八年，均沒有收購過其他品牌。
重回正軌的李寧，需要在多品牌領域“一雪前恥”終究，此前李寧收購的樂途、艾高、凱勝，都算不上成功。
Danskin就是李寧證明自身運營多品牌能力的一個全新戰場。而這一次，李寧選擇了新的戰術。
有三個獨立：招李寧體系外的人，把總部獨立放在上海，個人直接跟李董事長（李寧先生）匯報，閆志剛表示，甚至在未來，Danskin要有自己的供應鏈。
早在2016年簽約Danskin之前，李寧自己就確定了Danskin運營模式。當時ykk樹脂拉鏈問他想要的busi生意）還是brand品牌）毫不猶豫地告訴我要的busi閆志剛回憶起兩人第一次見面的情景。
想要生意上成功的李寧，變得更加務實了
Danskin1882年誕生于紐約，從芭蕾舞舞蹈服起家；上50年代推出多功能雙向拉伸尼龍緊身連褲襪，風靡花樣滑冰和體操領域，又在爾后的60年代推出生活休閑系列。
2007年，知名管理公司艾康尼斯收購了這個百年品牌，2016年10月18日，李寧公司和艾康尼斯達成合作，獨家經營Danskin中國大陸及澳門地區的業務。據懶熊體育了解，雙方合同價格大約是1億元人民幣。
Danskin機會大于挑戰，一個100多年的全球品牌，日本開了500多家店，做了12年，閆志剛表示。安踏剛剛收購Fila時就成為這個新品牌的一號員工，一直做到全國銷售運營總監，這段經歷讓他積累了豐富的子品牌運營經驗。而在此前，閆志剛長年在耐克擔任區域銷售經理，辦公地點從沒出過（北京的建國門、CBD
選擇了CBD高樓大廈和晉江工廠都浸泡過的閆志剛，也反映了李寧對Danskin訴求—堅持品牌調性的同時，更加符合中國市場的需求。
上海K11Danskin中國首家門店就在這個藝術購物中心的地下二層。Danskin兩邊，分義烏ykk拉鏈別是UA 和PUMA Select兩個運動品牌，前者主攻健身，后者是一個潮流系列。
夾在中間的Danskin呈現出一種復古的舞臺效果，店鋪里擺放著黑膠唱片和書籍。
目前，Danskin產品線有5條，包括運動健身的STUIDO系列，時尚潮流的U-RHYTHM系列，針對職場白領日常需求的O-LEISURE系列，擁有美國DNA DA NCE系列以及日本的中高端瑜伽系列，其中3條產品線經過更迭。
170平方米的門店里，左邊是運動生活產品，T恤的價格從320-480元不等。中間有幾件專業的連體舞蹈服，這個當家的品類在中國市場只占了5%價位在320-580元。門店右側，則是訓練、跑步等專業運動產品，緊身褲的價格在480620元之間，運動內衣售價420480元。
不少皮膚衣、連帽衫、休閑運動服構成了時尚和高端產品線，售價在880元、980元、1080元不等。定價上，Danskin顯然已經邁入了高端行列。
以運動內衣為例，耐克的價格在229-399元之間，lululemon大部分款式在420元左右，但少數沖到550元、650元，甚至850元的頂端。Danskin價位在耐克、阿迪達斯、Fila之上，但在lululemon迪桑特等品牌之下。
而消費者愿意為高價買單的基礎在于—產品的專業性、時尚度以及品牌知名度和溢價空間。
因此，Danskin必需要為自己的定價說出一個故事。
定價是主動的閆志剛表示，把女子運動作為優勢，以一個100多年美國品牌的角度，深圳ykk拉鏈去考慮中國女性的膚色、體型，面對中國的中產階級。
Danskin日本定位是高端瑜伽，巴西偏向于集體舞蹈，韓國、英國又是一個女性健身品牌。中國的Danskin并沒有進口總部的產品，而是自己根據市場需求研發生產。
李寧2017年財報對Danskin描述是舞蹈和瑜伽時尚健身產品”李寧的品牌矩陣中，包括紅雙喜乒乓球產品，艾高戶外運動用品，凱勝羽毛球產品和樂途運動時尚產品。Danskin李寧在高端品牌中的一個補充，也填補了女子運動的缺乏。
閆志剛承認，目前Danskin心智還不精準，這就意味著，當提到Danskin時，消費者無法發生具體的聯想。而lululemon能夠和瑜珈直接關聯。
不能太貪心，要聚焦，做漂亮的專業運動，再帶一點休閑的閆志剛表示，未來Danskin產品一半主打專業運動，一半是休閑產品。
這種定位也讓Danskin得以進入一線鄉村的一線商圈，目前Danskin中國10家門店均是如此。
這些商場很難進，就死磕，閆志剛說，工作人員去聊，都是剛性的東西，銷售額，扣點，都去聊軟的商品差異化、營銷差異化。
但兩年10家店的速度絕對算不上快，和Danskin幾乎同時進入中國市場的JOMA 2016年被吉利集團收購歐后，兩年內開出了250家門店，其中直營的有230家。
這個在西班牙主打足球的品牌，中國主打運動時尚，價位在安踏、李寧之上，Fila之下。JOMA 中國CEO葉齊此前接受懶熊體育采訪時表示，JOMA 進中國的前兩年主要做商品（規劃落地）終端建設和零售培養三方面工作，但在品牌建設和品牌推廣方面會下更多功夫。
相比數量，閆志剛更在乎店效，和團隊花了一年的時間才開了第一家店，Danskin業務發展比我想得慢，現在YKK拉鏈店效還不算理想，現在十幾萬（每月）目標是20萬元以上，希望在摸索出單店模式之后，積累口碑效應，再大舉擴張。
可以參考的根據上半年業績，Fila單月店效約在50多萬元，而Lululemon更是高達340萬元。
這也決定了Danskin營銷上的小心翼翼—沒有代言人，也沒有大型活動，但有1000多個VIP會員，平時會在門店里舉行一些運動、化妝舞會、插花課等小班課活動。
相比大手筆的營銷投入，Danskin用最直接的方式與消費者溝通。DTC直接向消費者出賣）正是各大品牌在過去幾年不斷投入的業務。
經常去門店和消費者聊天，店員每天在群里說，消費者今天買了什么，為什么買，比如衣服扣子位置不對，就馬上讓設計師改，閆志剛希望構建一個快速反應機制，這能保證產品及時反饋消費者的需求。
認知里，產品是第一位的產品+營銷+運營+管理，1+0+0+0有了1才有01沒有做好，0一大堆，都是沒用的Danskin顯然還處于打磨“1階段。
帶領著一個20多人的小團隊，這里的人已經快速更迭了50%希望永遠堅持這個規模，用靈活彈性的扁平組織來應對外界迅速的變化。
Danskin身上的小心謹慎，李寧花了15年才買到運營多品牌的經驗教訓。
2003年，李寧拿到KA PPA 大陸和澳門的獨家代理權，2005年與艾高（AIGLE成立合資公司，次年以3.05億元收購紅雙喜57.5%股份，并以近4億元的拿下樂途（Lotto未來20年中國業務特許經營權。
這些子品牌中，只有2006年開始就由中國動向獨立經營的KA PPA 經歷過輝煌。得益于時尚運動的差異化，更受益于中國運動用品行業剛剛起步的東風，KA PPA 得以用跑馬圈地的原始方式，用五彩斑斕的T恤橫掃中國的大街小巷，營收一度達到40億元左右。
艾高和樂途就在這樣的風潮下模仿起了KA PPA 擴張方式。
2009年，李寧正式開展樂途品牌運營。2004年就加入李寧的伍賢勇成為樂途負責人。第一年，樂途就在全國53座城市開出171家店，其中直營58家，獲得7600多萬的收入。
業務雖然仍處于負盈利狀態，但虧損已控制在預算范圍內…計劃Lotto樂途)品牌在未來兩至三年內取得良好的發展，李寧在當年財報中表示。
市場競爭尚不激烈時，跑馬圈地確實能在前期取得奇效，終究消費者的唯一購物渠道就是實體店，而他可選擇范圍也算不上太多。
但在市場愈加飽和時，這種單一的擴張就是硬幣的另一面。品牌尚未找準定位，商品還沒來得及優化，渠道的拓展只能帶來無效客流，而不能轉化為購買力。如果此時調整，過多的門店則更是繁重的包袱。
2010年，運營第二年的樂途開始重新定位品牌，并全面落實娛樂營銷、加大渠道拓展。年中，樂途開始調整，強調零售盈利能力，但全年收入仍然只有9000多萬元，品牌認知度也只獲得18.7%增長，這都遜于李寧的預期。
2011年，近1.2億元的營收成為樂途的巔峰”這和李寧的期待相距甚遠。
李寧開始在2012年尋求調整，與LottoSport訂立補充協議，將樂途特許權的終止日期從2028年年底提前至2018年12月31日，也就是說，20年的特許經營時間在經營5年后就被砍半。
至此，李寧也沒有再公布樂途的收入，樂途的收入從2013年開始被計入“其他品牌”店鋪關閉，生意轉向線上渠道，生產、研發和銷售等環節放權予李寧上海電子商務。
而包括樂途、艾高、凱勝在內其他品牌占李寧集團總營收的比例還在不時下滑，從2012年的3.1%次年的2.2%再到2014年的1.7%直到去年首次低于1%僅剩下0.6%
固然，2012年爆發的行業庫存危機讓幾乎所有品牌都遭遇下跌。但幾乎和樂途同一時間段進入中國市場的Fila卻在之后獲得了勝利。
2009年，安踏收購了Fila中國商標權及業務。一開始，Fila也經歷了搖擺不定的定位，一度模仿KA PPA 挨著KA PPA 開店，但在KA PPA 衰落之后，Fila又把Lacost作為新的對標，并以舒適為剛需，突破了地域和季節的限制。而意大利風格的簡潔設計讓Fila易于搭配，消費者喜歡買成套的產品，這意味著高客單價和店效。
經歷了前五年的虧損之后，Fila從2013年開始大踏步向前，門店不時擴張，并將產品線拓展到兒童、潮流、專業運動。今年上半年，Fila已經擁有1284家直營店，營收更是去年突破50億元。這證明了多品牌運營的市場空間和可行性，也讓其他國產品牌看到希望。
時隔八年，李寧再度選擇了Danskin作為這項生意的新試驗。
和2008年一樣，2016年的李寧同樣處在上升期。但不同的這是經歷過最低潮之后的攀爬，李寧更懂得合理有效地分配資金和資源。李寧自己也重返公司日常管理，李寧更加具有凝聚力。
而運動行業也在這八年間發生巨變—安踏在2011年逾越李寧成為國產第一大運動品牌，Fila勝利讓多品牌收購成為中國運動品牌的風潮，新零售橫空出世，和消費者的溝通方式發生了前所未有的改變，細分運動市場也逐漸興起，運動休閑風盛行。
體育行業也終于從追求“先大后強”演變為“先強后大”解脫了對跑馬圈地的迷思，精減渠道，進而更加注重零售效率。
這個大背景下，李寧低調運營著Danskin
合理謹慎的運用資源投入有商機的運動品類市場，包括投資Danskin品牌…品牌渠道拓展現階段仍以測試為主…未來，品牌將以數字化渠道推廣為主，傳送品牌價值觀，通過日常聯系加強與消費者溝通的紐帶，李寧在2018年年報中表示，這和過去形成鮮明對比。
如果Danskin能夠勝利，對李寧集團而言也將大有裨益，李寧目前的一大挑戰正是零售運營改革，提升零售效率。
閆志剛心目中的節奏是這樣的當單店月均店效達到35萬元，即一年店效400多萬時，再擴張到3400家店，以此達到15億元左右的規模。
Danskin十年規劃會經歷四個階段，現在1.0明年年中是2.0未來可以做男子、鞋和童裝，然后快速發展，4.0就是做多個Danskin子品牌，閆志剛表示。
李寧自己用一種寬容的心態來看待這項新業務，女子算是李寧最薄弱的市場，目前我還是處在摸索階段，怎么找到品牌定位產品定位，今年到年底會繼續嘗試，李寧本人說。
入華兩年，Danskin仍在尋找迸發的拐點，期待拐點一旦到來，Danskin就能翩然起舞。
別著急，這也是李寧本人對Danskin說的最多的一句話。
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