沃爾瑪講主推自由品牌“惠宜”
【YKK拉鏈行業新聞】經常在沃爾瑪購物的顧客應該都會注意到惠宜”GreatValu這個品牌，因為這個品牌的商品往往占據著最好的貨架位置，品質不錯且價格實惠。
惠宜是沃爾瑪全球推廣的自有品牌，創立于1993年。惠宜品牌是沃爾瑪在客戶需求的理解上設計，委托第三方工廠進行生產，ykk金屬拉鏈并只在沃爾瑪商場內銷售。
20世紀早期，零售行業價值鏈是由制造商、品牌商、批發商、零售商四個環節構成的價值鏈上的每一環節都有自己的合理利潤空間。
70年代以后，沃爾瑪這樣的零售巨頭很快借助規模效應同時占據了批發商和零售商兩個角色，ykk樹脂拉鏈構建了從品牌商直通最終消費者的快捷低成本的銷售渠道，也形成了零售行業市場份額不時集中的趨勢。
從20世紀90年代開始，零售行業競爭日趨加劇，零售巨頭們開始把眼光投向價值鏈的上游—品牌商。借助自有賣場對銷售數據的占有和分析，零售巨頭們開始嘗試剽竊品牌商的熱銷商品，以獲得額外的利潤，義烏ykk拉鏈具體做法非常簡單粗暴：針對那些銷量大、購買頻繁、產品規范度高的商品，尋找貼牌制造商（OEM依照幾乎一樣的規格和包裝進行生產，然后上架到熱銷商品旁邊，標價直接減少20％－30％。
由于這些自有品牌的商品無需廣告和營銷費用，所以就算是售價降低30％仍然有利可圖。同質同規格產品只是因為品牌不同就便宜30％，零售商自己為自有品牌做質量背書，當然不少消費者會選擇購買自有品牌的商品。
這就是零售企業自有品牌商品呈現的由來。甚至可以說，零售企業自有品牌商品的呈現是零售行業發展進化到一定水平的標志。
還是以沃爾瑪為例，旗下目前已經有逾越十個大的跨品類自有品牌及幾十個特定品類的子品牌，深圳ykk拉鏈其中單在服裝品類就有十個以上的自有品牌。
但總的來說，激進零售商這種類似于“碰瓷”一樣的自有品牌商品戰略并不會對品牌商的市場發生很大的影響，更多的只是影響小局部價格特別敏感的顧客。激進零售商盡管想基于對市場需求的解反向收割品牌商的利潤空間，但始終是不成氣候。
這時，亞馬遜的機會來了
第一波：自有品牌收割品牌商利潤
從21世紀開始，基于互聯網的線上零售逐漸發展起來。線上零售的早期，電商企業只是充任銷售渠道的角色，很多時候電商企業連賣家都不是只是一個第三方交易平臺。這個階段，電商企業是沒有能力覬覦品牌商的利潤空間的
2008年的金融危機，給全球經濟發展帶來了深刻的影響。消費者的錢包癟了行業哀鴻遍野。對于零售行業來說，消費降級、壓縮毛利率、尋找新的利潤空間成為所有零售企業面臨的挑戰。自有品牌商品作為跨價值鏈的延長觸角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃爾瑪重整惠宜品牌策略。
就在同一時間，亞馬遜靜悄悄地推出了第一個自有品牌—AmazonBas直譯是亞馬遜基本品”亞馬遜自有品牌的呈現是亞馬遜商品策略的重大革新，也代表了電商企業進入了一個相對成熟的發展階段。
從命名上就可以看出，AmazonBas就是提供最樸實無華的基本品來贏得客戶的選擇。AmazonBas初期定位在電子易耗品品類，如U盤、視頻/音頻線、網線和空白刻錄光盤等，核心競爭力是中等質量+挑戰性價格。
2009年的時候，亞馬遜上銷售量最高的空白DVD-R刻錄光盤是萬勝（Maxel牌，價格為百片包裝25.79美元，而AmazonBas百片包裝DVD-R為18.39美元。萬勝牌的光盤比同款同包裝AmazonBas商品貴約40％，這對客戶的選擇影響是非常大的
和激進零售商的碰瓷式自有品牌商品銷售比，電商企業借助數字化手段為自有品牌商品攫取用戶的能力大大增強。
零售市場分析公司OneClickRetail2017年的演講中顯示，亞馬遜自有品牌商品的銷售額已達3億美元，年增長率12％左右。當然，和亞馬遜1779億美元的年銷售額相比，自有品牌商品還只是巨大拼圖上的一小片。
但對于特定品類的商品，亞馬遜自有品牌商品的威脅則是實實在
2017年亞馬遜最滯銷自有品牌單品的銷售額排名中，蘋果認證的iPhon手機數據線超過1000萬美元，五號電池超過800萬美元。排名前二十的最滯銷自有品牌單品中唯一不是AmazonBas嬰兒尿片AmazonElement牌的那款嬰兒尿片當時已經貢獻了超越250萬美元的銷售額。
根據市場分析公司1010DA TA 數據，2015年9月－2016年8月期間，亞馬遜的AmazonBas電池占亞馬遜全部網上銷售電池的31％，遠超激進電池品牌大廠金霸王（Duracel松下（Panason和勁量（Energiz此期間AmazonBas電池年銷售額增長達到93％，說明AmazonBas電池還在不時拉大與其他電池品牌的銷售差異。
AmazonBas電池能夠取得如此的佳績有賴于亞馬遜在平臺層面廣泛的數據支撐和營銷資源的投入。
產品方面，亞馬遜通過綜合各家電池廠商不同規格不同包裝的電池銷量，選擇了用戶最常購買的AA 五號電池48粒裝，并根據已有電池定價區域下浮15％－30％為AmazonBas定價規范。
營銷方面，亞馬遜毫不手軟地在客戶搜索電池相關產品的結果頁面顯著位置推廣自有品牌電池，而且會根據客戶的購買行為和當前購物情況在相關推薦位進行自有品牌電池的交叉銷售。
最終的結果是AmazonBas電池的銷售轉化率（ConversRate17.7％比亞馬遜網站上的電池類商品平均轉化率9.8％高近一倍。進入產品頁面后，客戶購買AmazonBas電池的可能性比整個電池品類的平均水平要高50％。
激進電池廠商在亞馬遜的精準產品設計和關聯營銷細節面前完全沒有招架之功。這就好像是兩軍對壘爭取客戶中，自己的底牌被對方看得一清二楚。盡管在與亞馬遜自有產品的競爭中如此被動，但面對一個占據了94％的線上電池銷量的電商平臺，哪個廠商都無法輕言放棄。
同樣的故事也發生在嬰兒尿片這個品類。目前亞馬遜自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，占據了16％的銷售量。嬰兒尿片銷量最大的激進品牌好奇（Huggi和幫寶適（Pamper
但需要指出的亞馬遜自有品牌尿片的銷售額年增長率達到266％，遠超其他品牌。
再看銷售轉化率，亞馬遜自有品牌尿片的銷售轉化率為可怕的46.9％，比亞馬遜網站嬰兒尿片類商品平均轉化率13.5％高出近3.5倍。進入產品頁面后，客戶購買亞馬遜嬰兒尿片的可能性比整個品類的平均水平要高出三倍。
不難想象，這樣高速的增長下，亞馬遜嬰兒尿片的銷量將很快追趕上目前的領先者好奇和幫寶適。可以預見，線電池市場的今天就是線嬰兒尿片市場的明天。
快速消費品市場，產品的差異往往并不像品牌商宣傳的那樣大。當剃須刀里的電池從金霸王換成松下時，基本上不會感知到任何使用上的差別。同樣道理，當AmazonBas電池在不知不覺中一點一點替換著顧客購物籃里其他品牌的電池的時候，亞馬遜的顧客也不會有任何擔心。
借助自己電商平臺上強大的數據收集和分析能力，亞馬遜默默地傾聽著客戶的聲音，記錄著品牌商和自有商品的每一筆交易，解客戶的來源、特征、喜好和市場的不時變化，并最終形成各種豐富的業務洞察，指導自有品牌商品選擇最佳的營銷路徑和營銷時機。
除了保守的交易數據以外，商品的客戶反饋區也是挖掘新需求的金礦。
亞馬遜，只要是熱銷商品，不管是自有的還是第三方的評論區都會聚集著成百上千條客戶評論。亞馬遜還可以提供基于打分和關鍵字的客戶評論篩選，讓潛在客戶有選擇性地瀏覽。借助這些自發的客戶評論，亞馬遜可以對競爭對手和自有品牌商品的優缺點了然于胸。
如果說在電商行業存在一個上帝視角的話，那他只屬于亞馬遜。
AmazonBas進入電子易耗品品類大獲成功后，又擴展進入普通家用品如床單、浴巾和廚房刀具等，并逐漸在更多的品類里樹立自己的競爭優勢。
從2017年開始，亞馬遜的自有品牌商品發展進入快車道，推出了50個以上的自有商品品牌，涵蓋了服裝、鞋類和珠寶首飾等品類。按Recode.net統計，2017年底亞馬遜一共有超過70個自有品牌。除了前面提到AmazonBas和AmazonEl還有一大批服裝、母嬰、寵物和保健品品牌。
這里我需要介紹一下亞馬遜的服裝自有品牌戰略。服裝品類是一個很特殊的市場。因為服裝依照消費對象與子類別的不同，呈現著兩種不同的消費需求。
第一種是基本服裝配件，如內衣、襪子、襯衫、T恤等，尤其是面向男士和兒童的單品，呈現快速消費品的特征。對于這類商品顧客往往有著固定的購買習慣，并且沒有太大的差異化購買需求。亞馬遜用單一品牌AmazonEssenti來覆蓋這類基本需求：簡單、可靠、高性價比，面向選擇無能癥的消費者。
第二種則是完全個性化的服裝單品，如面向女士的裙子、毛衣、上裝甚至珠寶，呈現典型的時尚消費品特征。對于時尚消費品，顧客的眼光是挑剔的需要品牌形象清新，設計感強，針對特定人群，商品更新快。亞馬遜設計了超越40個品牌覆蓋不同的需求人群，這些品牌有一個共同特點，就是刻意隱瞞自己和亞馬遜的關系。
亞馬遜在2016年推出了女性時尚品牌Lark&Ro和兒童服裝品牌Scout&Ro之后又推出了牛仔品牌Hale和毛衣品牌CablStitich此外，還有EllaMoonMaePariSundaiButtonDownGoodthread等多個男女時裝品牌。這些品牌都針對特定的細分人群，占據著最好的推薦位，著力打造自己獨特的品牌形象。只是最下方標注的專供亞馬遜會員”ExclusivforPrimeMember顯示其和亞馬遜公司的特殊關系。
亞馬遜是如何獲得對時尚元素的掌握呢？答案還是對數據的占有和分析。
2017年8月，亞馬遜力邀耐克和阿迪達斯進駐自己的平臺開辟直銷渠道后，美國最大的鞋類連鎖專賣店FootLock股票價格當即下滑28％。一旦客戶習慣于在亞馬遜平臺上購買自己鐘愛的商品，那么這個商品有關的數據就會成為亞馬遜尋找新生意機會的金礦。
根據摩根士丹利的研究數據，2017年美國服裝零售市場上，亞馬遜已經占據了7.9％的市場份額，僅次于沃爾瑪。通過引入耐克和CalvinKlein這樣的潮流品牌進駐亞馬遜直銷，一方面吸引了大量服裝品類的潛在客戶，另一方面也獲取了真實的客戶行為與消費數據，可謂一舉兩得。事實也證明了亞馬遜策略的有效。
根據CoresightResearch研究，亞馬遜自有品牌在服裝和鞋類品類中，客戶購買意愿僅次于耐克、安德瑪（UnderArmour和Hane名列第四。
SunTrustRobinsonHumphrei分析師預測，亞馬遜自有品牌商品的銷售額將在2018年增加108％，達到75億美元的規模。2022年，亞馬遜自有品牌商品的零售總額將達到250億美元。這已經超過了美國最大的百貨零售商梅西百貨（Macis2017年全年的銷售總額了
借助數字化的能力，亞馬遜以激進零售商無法想象的優勢收割品牌商的利潤，但這還不是最高境界。
第二波：利用新技術搶占新場景
從2014年開始，一個全新的數字化渠道開始慢慢在周圍呈現—智能化語音設備。
亞馬遜的Echo最早一批出現的智能化語音設備。借助語音交互和背后的云計算+人工智能系統，用戶可以通過語音完成以前必需借助電腦和手機才干完成的操作，比如查詢信息、控制家用智能設備、訂機票酒店，當然還有網上購物。
亞馬遜Echo提供網上購物功能的早期，當你嘗試購買電池時，只有一個選擇：AmazonBas電池。現在雖然亞馬遜已經開放了其他品牌電池在亞馬遜Echo上的銷售，但相信銷售占比會比亞馬遜網站上的第三方電池品牌商的銷售占比更低。
為什么呢？
因為語音交互平臺上數字化霸權的進一步強化。語音交互和電腦操作的人機界面相比，信息量小且交互效率低。一個典型的語音購物場景下，用戶指令購買一個商品，亞馬遜會反饋少數幾個選項（通常是1個－3個）供用戶選擇。
這種使用場景和交互模式下，電商平臺的推薦和引導幾乎起著至關重要的作用。
知道，未來零售行業的發展將打破傳統的場景區隔，形成更復雜的業態。
不管是京東提出的無界零售”還是阿里“新零售”重構人貨場，核心之一都是強調通過數字化的手段，把零售業務通過新的消費場景與體驗的改造，無縫地融合到消費者的生活中。
這就意味著，未來大部分消費者不會再守著電腦觀看一頁一頁的商品目錄，而是生活間隙隨時接受數字化服務提供商推送的相關商品信息，以體驗+購買的方式完成消費過程。
亞馬遜推出了一個新購物硬件—Dash按鈕，只需要簡單按一下Dash按鈕就可以下單購買相應商品。消費者會常用品牌的Dash按鈕貼在相應的位置，如洗衣液-洗衣機、牛奶/麥片-冰箱、廚房紙巾-櫥柜等等。
這種場景化低交互的購買方式在一定水平上代表了未來零售形態的發展方向。用戶會大量減少專用的購物時間，轉而通過極簡的數字化交互體驗過程完成日常購物。
未來是一個數字化的世界。周圍大量衣食住行的相關物品都會借助物聯網技術成為數字化設備，從而構成一個強者主導的數字化生態環境。
品牌商如果不能在未來產業鏈數字化的過程中占據優勢的一席之地，不能打造獨特的消費者使用體驗，不能形成獨特的品牌形象和價值主張，那就只會逐漸被邊緣化，變為數字化生態環境中可替換的一個組件。
終究，未來數字化營銷通道的利息會越來越高，既不掌握通道也沒有消費者黏性的品牌商，最終的宿命就是走向消亡。
今年6月，紐約時報在亞馬遜如何引導消費者選擇自有商品”HowAmazonSteerShoppertoItOwnProduct一文中引用克利夫蘭馬歇爾法學院反壟斷專業教授ChriSager觀點也談到亞馬遜利用平臺和數字化優勢推動自有品牌商品，將”很有可能引起反壟斷調查”
- 上一篇：中國時尚產業的SWOT分析 2018/9/13
- 下一篇：英國奢侈品電商平臺Farfetch忙IPO 2018/9/12
